Dans les transformations, nous n’avons jamais autant communiqué. Et pourtant…

Dans les transformations, nous n’avons jamais autant communiqué. Et pourtant, les collaborateurs n’ont jamais eu autant de mal à comprendre où l’on veut les emmener.

Ce n’est pas faute de messages.

Newsletters, réunions d’information, vidéos, kits managers, espaces collaboratifs, roadmaps… les dispositifs se multiplient.

Mais lorsqu’on demande aux équipes ce que l’entreprise cherche réellement à construire à travers la transformation, les réponses deviennent souvent beaucoup plus hésitantes.

Comme si nous passions plus de temps à expliquer le mouvement qu’à raconter la destination.

Le constat peut paraître sévère. Pourtant, il est devenu presque banal. Dans la plupart des programmes de transformation que j’observe, les collaborateurs savent ce qui va se passer. Ils connaissent les grandes étapes, les échéances importantes et les changements à venir. En revanche, ils peinent souvent à expliquer pourquoi l’entreprise s’engage dans cet effort et ce qu’elle espère devenir une fois la transformation achevée.

Et c’est probablement là que commence le véritable sujet de la communication de transformation.

Une transformation peut être très bien informée et très mal communiquée

Soyons clairs : l’information est indispensable.

Une transformation sans information est un terrain idéal pour les rumeurs, les fantasmes et les inquiétudes. Les équipes ont besoin de visibilité. Elles ont besoin de comprendre ce qui va changer dans leur quotidien, quand cela va se produire et quelles seront les conséquences concrètes pour elles.

Le problème n’est donc pas l’information.

Le problème est de croire qu’elle suffit.

Car informer consiste à expliquer ce qui va se passer.

Communiquer consiste à donner du sens à ce qui va se passer.

La nuance est loin d’être anecdotique.

Un collaborateur peut parfaitement comprendre qu’un nouvel outil sera déployé dans six mois sans comprendre pourquoi l’entreprise investit dans cette évolution.

Il peut connaître le détail d’une nouvelle organisation sans comprendre quel problème elle cherche à résoudre.

Il peut participer à des ateliers de transformation pendant des mois sans jamais percevoir l’ambition qui les justifie.

Or personne ne s’engage durablement dans un effort dont il ne comprend pas la finalité.

Nous expliquons très bien le changement. Beaucoup moins la raison du changement.

Il y a plusieurs années, Simon Sinek a popularisé l’idée selon laquelle les organisations les plus inspirantes commencent par expliquer leur « pourquoi » avant d’expliquer ce qu’elles font.

Le succès de ce concept est révélateur. Nous savons intuitivement que les individus adhèrent plus facilement à une intention qu’à une procédure.

Pourtant, lorsqu’il s’agit de transformation, nous faisons souvent exactement l’inverse.

Nous consacrons beaucoup d’énergie à expliquer les projets.

Puis les chantiers.

Puis les méthodes.

Puis les calendriers.

Et le pourquoi finit parfois relégué dans quelques slides présentées lors du lancement du programme avant de disparaître du paysage.

Comme si le sens servait à démarrer la transformation alors qu’il devrait l’accompagner jusqu’à son terme.

Pourquoi tombons-nous dans ce piège ?

Parce que les plannings rassurent.

Ils donnent une impression de maîtrise.

Ils permettent de suivre l’avancement.

Ils produisent des indicateurs.

Ils donnent le sentiment que la transformation progresse.

Et ils ont évidemment leur utilité.

Mais un planning ne dit rien de l’ambition.

Il ne dit rien de la menace que l’on cherche à éviter.

Il ne dit rien de l’opportunité que l’on souhaite saisir.

Il ne dit rien de la promesse que l’entreprise formule pour son avenir.

Autrement dit, il ne répond pas aux questions que les collaborateurs se posent réellement.

Pourquoi changeons-nous ?

Pourquoi maintenant ?

Qu’essayons-nous de construire ?

Que se passera-t-il si nous ne faisons rien ?

En quoi cet effort collectif vaut-il la peine d’être entrepris ?

Ces questions sont plus difficiles que celles d’un calendrier de déploiement.

Mais elles sont aussi infiniment plus importantes.

Les premiers destinataires de cette communication sont souvent oubliés

Lorsque l’on parle communication de transformation, on pense spontanément aux collaborateurs qui vont vivre le changement.

C’est évidemment essentiel.

Mais une autre population est souvent négligée : ceux qui construisent la transformation.

Les managers.

Les chefs de projet.

Les experts métiers.

Les équipes support.

Les sponsors.

Tous ceux qui portent le changement au quotidien.

Parce qu’ils participent au programme, nous supposons souvent qu’ils en comprennent naturellement le sens.

La réalité est parfois différente.

Combien de managers sont capables d’expliquer le planning de la transformation mais peinent à raconter son ambition ?

Combien d’acteurs du programme maîtrisent parfaitement les jalons sans pouvoir expliquer simplement ce que l’entreprise cherche à devenir ?

Pourtant, ce sont eux qui devront prendre des décisions, arbitrer, convaincre et embarquer les autres.

Et lorsque les difficultés apparaissent — car elles apparaissent toujours — ce n’est pas le planning qui aide à arbitrer.

C’est la compréhension de l’intention poursuivie.

Un planning donne de la visibilité. Une ambition donne de l’énergie.

Voilà sans doute la différence fondamentale.

L’information apporte de la visibilité.

La communication apporte de l’énergie.

Les deux sont nécessaires.

Personne ne pilote une transformation uniquement avec une vision inspirante.

Mais personne ne mobilise durablement une organisation avec un diagramme de Gantt.

Les équipes ont besoin de savoir ce qui va se passer.

Elles ont encore plus besoin de comprendre pourquoi cela doit se passer.

Parce qu’une transformation n’est pas seulement un enchaînement de projets.

C’est une tentative collective de construire un avenir différent.

Et c’est précisément cet avenir que la communication doit rendre visible.

Raconter la destination, pas seulement le trajet

La communication de transformation ne devrait pas avoir pour seule mission d’expliquer le changement.

Elle devrait surtout rappeler inlassablement la raison de ce changement.

L’ambition qu’il poursuit.

La promesse qu’il porte.

Le futur qu’il cherche à construire.

Nous passons souvent beaucoup de temps à décrire le trajet.

Peut-être devrions-nous consacrer davantage d’énergie à raconter la destination.

Parce qu’au fond, un planning donne de la visibilité.

Mais seule une ambition donne l’énergie nécessaire pour traverser une transformation.